Увод у организовање предузећа
Да ли сте се икада запитали како велике светске компаније са десетинама хиљада запослених успевају да функционишу савршено усклађено, без хаоса и сметњи? Тајна лежи у процесу организовања – вештини која се у менаџменту често пореди са слагањем Лего коцкица: најпре све елементе одвојимо и разложимо на логичке целине, а затим их пажљиво спајамо у јединствену, смислену и функционалну фигуру.
У овој лекцији истражићемо како менаџери обликују организационе структуре, расподељују задатке и ауторитет, и обезбеђују усклађену комуницирање.
Циљеви учења:
- Објаснити суштину и главне фазе процеса организовања (поделу рада и интегрисање делова).
- Разликовати појмове као што су делегирање ауторитета, децентрализација и домет менаџерске одговорности.
- Анализирати суштину, предности и недостатке четири главна организациона модела: функционалног, дивизионалног, хибридног и матричног.
- Разумети облике, смерује и препреке у пословној комуникацији, уз сагледавање утицаја савремене информационе технологије.
Процес организовања: Подела рада и делегирање ауторитета
Организовање је довођење у узајамни однос и склад свих елемената предузећа како би се њихови напори усмерили ка остварењу јединствених циљева. Овај процес обухвата два неодвојива потпроцеса: поделу предузећа на саставне елементе и њихово интегрисање у целину.
Први корак рашчлањивања је подела рада (или у савременом менаџменту подела посла). Суштина поделе рада је груписање сродних оперативних послова у радне пакете, чиме се омогућава специјализација радника. Специјализација подиже ефикасност, али носи велику опасност од монотоније на радном месту. За превазилажење монотоније менаџмент користи два главна механизма:
- Обогаћивање посла: Додавање нових, садржајнијих активности у опис посла истог радника (нпр. радник на траци који пакује слаткише добија и задатак састављања складишне документације).
- Замена (ротација) радних места: Повремена промена радних места запослених под условом да послови нису сувише различити.
Подела рада директно утиче на домет менаџерске одговорности (распон контроле), односно број подређених којима један надређени менаџер може ефикасно управљати. Овај домет зависи од делатности и способности менаџера, а савремена информациона технологија омогућава његово константно повећање.
Други корак у процесу рашчлањивања је делегирање ауторитета – преношење формалног ауторитета за доношење одлука и одговорности за резултате са виших на ниже хијерархијске нивое. Делегирање се ослања на два класична принципа:
- Принцип најнижег нивоа: Ауторитет се спушта до најнижег нивоа који је спреман и способан да прихвати ауторитет.
- Принцип јединства команде: Један подређени прима наређења од само једног директно надређеног менаџера, чиме се спречава анархија.
Резултат делегирања је појава партиципативног менаџмента (где запослени различитих нивоа учествују у одлучивању, попут јапанског Каизен система) и стварање децентрализоване организације. Док је делегирање процес преношења ауторитета, децентрализација представља стање односно степен у којем су ауторитет и одговорност стварно пренети на ниже нивое.
Интегрисање делова и систем координације
Након што је предузеће разложено на саставне компоненте, настапа процес интегрисања – груписање разједињених јединица у јединствен систем уз одговарајући систем координације.
Први корак интегрисања је груписање активности у организационе јединице помоћу одређених критеријума:
- Критеријум пословне функције: Послови се групишу у традиционалне пословне функције као што су набавка, производња, маркетинг, финансије, рачуноводство и управљање људским ресурсима.
- Критеријум дивизије: Послови се групишу према производима/услугама, географским тржиштима или специфичним групама купаца.
Други корак је креирање система координације. Координација је усклађивање активности свих запослених и организационих делова како би сви складно стремили истом циљу. Потреба за координацијом јавља се због разлика у циљевима појединих сектора (нпр. маркетинг жели већи буџет за промоцију, док финансије желе редукцију трошкова), разлика у начину размишљања менаџера и различитог степена формализације посла.
Систем координације функционише дуж три главне осе:
- Хоризонтална координација: Усклађивање активности субјеката који се налазе у истом сектору или на истом хијерархијском нивоу (нпр. усклађивање набавке и производње).
- Вертикална координација: Усклађивање активности субјеката који припадају различитим хијерархијским нивоима (нпр. матично предузеће и зависна друштва).
- Латерална (побочна) координација: Усклађивање активности субјеката који су део истог процеса или пројектног тима, без обзира на њихове секторе и хијерархијске нивое.
Организациони модели предузећа и савремени трендови
Резултат процеса организовања је организациона структура – систем веза и односа између елемената предузећа. Њен графички приказ назива се организациона шема, док је организациони модел упрошћена слика реалне организације.
Разликујемо четири основна конвенционална организациона модела:
- Функционални модел: Настаје применом критеријума пословних функција. Заснован је на строгој хијерархији и контроли. Основна предност му је висока ефикасност и концентрација знања. Слабости су тромост, нефлексибилност и стварање „хоризонталног“ и „вертикалног јаза“, где организациони делови постају изолована острва која брину само о сопственим циљевима.
- Дивизионални модел: Дивизија је „предузеће у малом“. Овај модел се примењује код великих предузећа, а дивизије се формирају према производима, географији или купцима. Основна предност је висока флексибилност и децентрализација одлучивања. Главне слабости су усредсређеност менаџера на краткорочне циљеве и потенцијално удвостручавање трошкова због дуплирања пословних функција по дивизијама.
- Хибридни модел: Представља комбинацију функционалног и дивизионалног модела. Специфичне функције опслужују појединачне дивизије, док се функције од стратегијског значаја (планирање, рачуноводство, контрола квалитета) централизују на врху предузећа. Ово спречава дуплирање трошкова, али носи ризик стварања „белих слонова“ – централизованих делова који троше много средстава.
- Матрични модел: Комбинација пројектног и функционалног/дивизионалног модела. Запослени је истовремено члан сталне функције и привременог пројектног тима, чиме настаје двострука контрола (од стране руководиоца пројекта и функционалног менаџера). Модел је изузетно флексибилан и штеди трошкове, али може изазвати анархију и конфликте ауторитета.
Поред конвенционалних модела, савремено структурисање обележавају неформалне групе, процесни и мрежни модели, као и инсистирање на одговорности „од почетка до краја“ уз виртуелну интеграцију свих процеса.
Поређење конвенционалних организационих модела
Визуелни преглед функционалног, дивизионалног, хибридног и матричног модела са њиховим кључним предностима и недостацима.
Пословна комуникација и утицај технологије
Суштина комуницирања у предузећу је размена информација и разумевање њиховог значања. За успешну комуникацију није довољна само гола размена података, већ је неопходно да прималац разуме поруку онако како је пошилалац замислио.
Комуникација се одвија у две основне форме:
- Интерперсонална комуникација: Између двоје или више људи. Може бити вербална и невербална (гестови, изрази лица, емоције). Баријере чине различите перцепције, семантички проблеми (значење речи) и погрешно тумачење невербалних знакова.
- Организациона комуникација: Одвија се унутар организационог амбијента. Може бити формална (утврђена процедурама) или неформална (нпр. team building).
Према смеру кретања кроз хијерархију, организациона комуникација се дели на:
- Вертикалну: Може ићи „одозго-надоле“ (давање наређења и инструкција) или „одоздо-нагоре“ (извештаји и идеје са нижих нивоа). Главна опасност је дисторзија (измена) или филтрирање информација.
- Хоризонталну: Између субјеката на истом хијерархијском нивоу.
- Латералну: Комуникација која прати пословни ток или пројекат, ван строгих формалних линија.
Ефективност комуникације ограничавају баријере попут хијерархијског ауторитета, претеране специјализације (коришћење специфичног жаргона) и идиосинкразије (задржавање информација за себе ради остваривања личног утицаја).
Увођење савремене информационе технологије, посебно интегралних ERP софтверских пакета, омогућава повезивање свих оперативних и управљачких тачака у реалном времену. Ипак, технологија доноси и изазове попут „информационог парадокса“ и „парализе од анализа“, где превелика количина података омета менаџере у доношењу правовремених одлука.
Дубинска анализа пословне комуникације и ERP система
Резиме и провера знања
Организовање је критична функција менаџмента која омогућава да се целине и делови предузећа ускладе ради остваривања заједничких циљева. Избор одговарајућег организационог модела и изградња ефикасних канала комуникације чине темељ стабилног и флексибилног пословања.
Кључне поруке:
- Процес организовања обухвата рашчлањивање (подела рада и делегирање) и интегрисање (груписање и координација).
- Обогаћивање посла и ротација радних места успешно решавају проблем монотоније код специјализованог рада.
- Делегирање је процес преношења ауторитета, док је децентрализација степен пренетог ауторитета на ниже нивое.
- Функционални модел инсистира на ефикасности, дивизионални на флексибилности, хибридни балансира централизоване функције са дивизијама, док матрични уводи двоструку контролу кроз пројекте.
- Координација се одвија по хоризонтали, вертикали и латерално.
- ERP системи убрзавају комуникацију у реалном времену, али могу изазвати „парализу од анализа“ услед преплављености подацима.
Питања за проверу знања:
1. Процес организовања и подела рада и посла
Шта је организовање као управљачка функција у предузећу?**[4]
Која су два неодвојива потпроцеса или фазе у процесу организовања?**[5]
Шта је подела рада?
Шта је суштина поделе рада и шта се њоме остварује?**[5][6]
Која је највећа опасност процеса поделе рада за раднике на радном месту?**[7]
Како се дефинише обогаћивање посла и наведите пример ?**[7]
Како се дефинише замена (ротација) радних места и наведите пример?**[7]
Зашто се у савременим условима израз „подела рада“ све чешће замењује изразом „подела посла“?**[8]
2. Домет одговорности, ауторитет, делегирање и децентрализација
Шта је домет менаџерске одговорности или распон контроле?**[9][10]
Који је актуелни тренд у погледу домета менаџерске одговорности под утицајем информационе технологије?**[11]
Шта је делегирање ауторитета ?**[12]
Из којих све формалних и неформалних извора може произилазити ауторитет појединца у предузећу?**[12]
Шта је партиципативни менаџмент као последица делегирања ауторитета?**[12]
Која су два принципа на којима је засновано преношење ауторитета на ниже нивое?
Шта прописује принцип најнижег нивоа у процесу делегирања ауторитета?**[13]
Шта прописује принцип јединства команде?**[14]
Које су последице нарушавања принципа јединства команде у организацији?**[14]
Која је суштинска разлика између делегирања ауторитета и децентрализације?**[15]
Зашто је опасна потпуна централизација, а зашто потпуна децентрализација у предузећу?**[15]
3. Интегрисање делова, критеријуми груписања и координација
Шта подразумева процес интегрисања делова у целину?**[16]
Шта су критеријуми груписања?
Који су основни критеријуми за груписање послова у организационе јединице?**[17]
Шта је координација у предузећу?
Због којих узрока настаје потреба за координацијом?
Каква може бити координација?
Шта је хоризонтална координација и наведите пример из праксе?**[23][24]
Шта је вертикална координација и наведите пример из праксе?**[23][24]
Шта је латерална (побочна) координација и наведите пример из праксе?
4. Конвенционални и савремени организациони модели
Која је разлика између организационе структуре, организационе шеме и организационог модела?**[1]
Који су четири конвенционална организациона модела?**[25]
Који настаје функционални организациони модела и који су принципи?**[27]
Које су главне предности функционалног модела?**[28]
Шта је основна слабост функционалног модела?**[29]
Шта означава феномен „изолованих острва“?**[29]
Шта је дивизија?
Шта је дивизионални организациони модел и шта је његов примарни управљачки фокус?**[30]
Објасните дивизионални модел према критеријуму производа/услуга уз пример.Нацртај.**[19][20]
Објасните дивизионални модел према критеријуму географског тржишта уз пример.Нацртај.**[20][21]
Објасните дивизионални модел према критеријуму групе купаца (ВИП програма) уз пример.Нацртај.**[21][32]
Које су основне предности дивизионалног модела, а које његове слабости?**[32]
За какве типове предузећа је дивизионални модел идеалан?**[33]
Шта је хибридни организациони модел и из које потребе настаје?**[33][34]
Које се пословне функције типично централизују на врху предузећа у хибридном моделу?**[34]
Шта је матрични организациони модел и коју комбинацију организационих облика представља?**[37]
Зашто је запослени у матричном моделу објекат двоструке контроле?**[37]
Које су главне предности матричног организационог модела?**[38]
Шта је основна слабост матричног модела и за које је делатности он најлогичније решење?**[39]
5. Пословна и организациона комуникација
Који су најчешћи видови и канали пословне комуникације?**[41]
Шта чини суштину ефективне пословне комуникације поред саме размене информација?**[41][42]
Шта је интерперсонална комуникација и шта је невербална комуникација?**[42]
Које су основне баријере у интерперсоналној комуникацији?**[42]
Како различите перцепције и семантика утичу на препреке у комуникацији?**[43]
Како неразумевање невербалних гестова утиче на комуникацију и како се превазилази?**[44][45]
Шта је организациона комуникација и у којим смеровима се одвија?**[46]
Шта карактерише вертикалну комуникацију одозго-надоле, а шта одоздо-нагоре?**[47]
Шта је дисторзија или филтрирање информација у вертикалној комуникацији?**[47]
Шта је латерална организациона комуникација?**[48]
Како структура ауторитета и специјализација утичу на ефективност организационе комуникације?**[48][49]
Шта је идиосинкразија у организацији и зашто је штетна за доношење одлука?**[50]
Како информациона технологија утиче на комуникацију и шта је „парализа од анализа“?**[51]
Шта је ERP систем и како омогућава електронску интеграцију пословања у реалном времену?