УВОД

Да ли сте се икада запитали зашто многа предузећа пропадну упркос одличним идејама и великом капиталу? Одговор се често крије у томе што своју будућност препуштају случају и стихији, уместо да је обликују кроз проактиван процес планирања. Док у свакодневном животу сопствене активности често планирамо неформално и интуицијом, у пословном свету планирање представља формализовану мапу пута која раздваја врхунске лидере од оних које изненаде промене на тржишту.

Након што прођете кроз ову лекцију, моћи ћете да:

  • Дефинишете појам планирања и објасните разлику између формалног и неформалног типа планирања.
  • Анализирате динамични однос између предвиђања, планирања, одлучивања и контроле унутар ланца менаџмента.
  • Идентификујете и разликујете примарне планске одлуке (мисију, визију и циљеве) и секундарне планске одлуке (стратегије, пројекте, политике и бизнис планове).
  • Упоредите концепт стратегијског планирања и стратегијског менаџмента.
  • Примените техничке алате за управљање пројектима (Гантограм, ПЕРТ, ЦПМ) и детаљно опишете процес израде оперативног бизнис плана.

Појам планирања и планских одлука

Занимљиво је да сама реч планирање потиче од латинске речи планус, што у изворном значењу означава нацрт или скицу грађевинског објекта. Баш као што грађевински инжењер не почиње градњу зграде без прецизног архитектонског плана, тако ни менаџер не може успешно започети процесе организовања, вођења и контроле пре него што осмисли жељено стање предузећа и дефинисе активности којима ће до тог стања стићи.

Планирање је прва и основна фаза процеса менаџмента у којој се доносе планске одлуке – одлуке у садашњости које се остварују у будућности. У зависности од начина на који се спроводи, планирање делимо на два типа:

  • Формално планирање: Карактеристично је за зрела и већа предузећа. Оно је структурисано и документовано – тачно се зна ко доноси одлуку, у ком временском року и са којим ресурсима. Резултат су званични документи.
  • Неформално (интуитивно) планирање: Карактеристично је за мала и млада предузећа где оснивач или предузетник самостално доноси одлуке на основу сопственог осећаја, знања и искуства. Интуитивно планирање је знатно ефикасније када се ослања на претходно знање него на чисту срећу.

У већим компанијама менаџерима при изради планова помаже посебна организациона јединица – планска служба (сектор за план и анализу). Ова служба израђује методологију, усаглашава планове по секторима и припрема предлоге одлука. Међутим, кључно је запамтити: одговорност за доношење и спровођење одлука увек сносе менаџери, а не планска служба, коју у пракси понекад називају и „планском бирократијом“ јер припрема документе чије последице неће директно осетити на сопственој кожи.

ЛАНАЦ МЕНАЏМЕНТА: ПРЕДВИЂАЊЕ, ОДЛУЧИВАЊЕ И КОНТРОЛА

Планирање не функционише у вакууму. Оно је део чврсто повезаног ланца активности који чине предвиђање, планирање, одлучивање и контрола.

1. Предвиђање као претходница планирања

Да би предузеће планирало будућност, најпре мора створити претпоставке о томе како ће то будуће окружење изгледати. Предвиђање је систематично истраживање будућности ради стварања планских претпоставки – ставова о екстерним факторима, појавама и трендовима. Постоје три главна типа предвиђања:

  • Предвиђање општих привредних кретања: Анализа БДП-а, инфлације, незапослености и привредних циклуса.
  • Предвиђање на нивоу гране (тржишно предвиђање): Процена тражње купаца, понашања конкуренције и добављача (сматра се најважнијим јер предузеће мора бити тржишно оријентисано).
  • Технолошко предвиђање: Процена правца развоја технологије, нових материјала или стандарда.

2. Одлучивање као завршница планирања

Док је предвиђање припрема, одлучивање је завршни корак планирања. Без избора конкретне алтернативе, предузеће запада у такозвану „парализу од анализе“ – стање бесконачног разматрања опција без доношења коначне одлуке. У теорији менаџмента разликујемо две теорије одлучивања:

  • Теорија рационалног одлучивања: Претпоставља да менаџер има све информације, сагледава све алтернативе и бира оптималну одлуку.
  • Теорија ограничене рационалности: Признаје да менаџери немају бесконачно времена ни новца, те бирају прву задовољавајућу алтернативе („довољно добру“ одлуку).

3. Двосмерни однос планирања и контроле

Контрола је фаза у којој се остварени резултати пореде са планираним циљевима. Планирани циљеви представљају стандард у контроли. Међутим, овај однос је двосмеран: контрола пружа повратне информације на основу којих се у новом циклусу врши ажурирање (ребаланс) планова уколико дође до непредвиђених одступања.

    ПРИМАРНЕ ПЛАНСКЕ ОДЛУКЕ: МИСИЈА, ВИЗИЈА ЦИЉЕВИ

    Планске одлуке у организацији стоје у строгој хијерархији. На самом врху налазе се примарне планске одлуке које одражавају сврху и дугорочне тежње предузећа:

    • Мисија: Основни разлог постојања предузећа (његова сврха). Мисија није временски ограничена; предузеће је остварује изнова сваки дан. Кључно правило код формулисања мисије јесте дефинисање пословног подручја са становишта људских потреба, а не тренутних производа. На пример, нафтна компанија треба да дефинише своју мисију као „производњу и снабдевање енергијом“, а не само „експлоатацију нафте“, јер су ресурсе ограничени, а потреба за енергијом је вечна. Знан пример је компанија Најк: „Да донесе инспирацију и иновацију сваком атлетичару у свету.“
    • Визија: Ментална слика жељене будуће позиције предузећа у грани (нпр. Волксwаген Гроуп са визијом да постане најуспешнији произвођач аутомобила на свету). Визију обично дефинише лидер на врху и њена сврха је да инспирише запослене.
    • Циљеви: Конкретни жељени исходи активности предузећа, његових делова или појединаца.

    Хијерархија циљева налаже да циљеви виших нивоа буду основа за дефинисање циљева нижих нивоа. Циљеве делимо по два основна критеријума:

    1. По времену: Дугорочни (преко једне године) и краткорочни (до једне године).
    2. По природи: Стратегијски (нпр. повећање тржишног учешћа са 20% на 22%) и финансијски (нпр. профит од 10 милиона евра или раст цене акција). Стратегијски циљеви су увек у функцији остварења финансијских циљева!

    Важно је да циљеви буду прецизно и специфично дефинисани. Изјава попут „опште смањење трошкова“ је лош циљ, док је „раст прихода од продаје за 11,5% до краја године“ добро формулисан циљ.

    СЕКУНДАРНЕ ПЛАНСКЕ ОДЛУКЕ (С И 6П)

    Како би се оствариле примарне планске одлуке, менаџмент доноси секундарне планске одлуке. Оне се делити у две велике категорије у зависности од учесталости проблема које решавају:

    Одлуке за једнократну употребу (за специфичне, непоновљиве проблеме)

    • Стратегија: Основни начин остварења циљева. Стратегија се доноси на три нивоа:
      1. Ниво предузећа: Бирају се индустрије у којима ће компанија пословати.
      2. Ниво пословне јединице: Дефинише се начин стицања конкурентске предности (производња јефтинијих или супериорнијих производа).
      3. Ниво пословне функције: Улађивање функција (маркетинг, финансије, ХР) са општом стратегијом.
    • Програм: Сложена одлука која обухвата више појединачних пројеката (нпр. Програм реструктурисања укључује финансијске, технолошке и кадровске пројекте).
    • Пројекат: Скуп активности и ресурса усмерених на остварење новог и специфичног циља у одређеном року.
    • Бизнис план: Годишњи документ који детаљно разрађује оперативне и финансијске кораке по кварталима и месецима.

    Одлуке за перманентну употребу (за рутинске проблеме који се понављају)

    • Политика: Склоп начела и ставова који усмеравају одлучивање (нпр. политика да предност при запошљавању имају студенти са просеком изнад 8,00).
    • Процедура: Прецизан низ корака и инструкција за обављање рутинских послова (нпр. процедура за решавање рекламација купаца).
    • Правило: Најстрожа планска одлука која недвосмислено прописује шта се мора, а шта не сме урадити у конкретној ситуацији (нпр. „Забрањено пушење“). Код правила нема могућности избора.

    СТРАТЕГИЈСКО ПЛАНИРАЊЕ

    Планирање се разликује у зависности од нивоа менаџмента на ком се спроводи. Док нижи менаџери планирају свакодневне операције, топ менаџмент је фокусиран на стратегијско планирање.

    Стратегијско планирање обухвата стратегијску анализу (анализу окружења) и формулисање мисије, визије, циљева и стратегија. Када стратегијском планирању додамо и стратегијску имплементацију (структурно прилагођавање, награђивање, управљање организационом културом), добијамо целовит модел који називамо стратегијски менаџмент.

    Управљање пројектима и алати програмирања

    Реализација нових пословних подухвата одвија се кроз управљање пројектима, које обухвата три фазе: планирање, програмирање и контролу.

    У фази програмирања пројекта одређује се тачан редослед активности и ресурса. За то се користе и специјализовани технички алати:

    • Гантограм: Графички приказ (временска скала) погодан за једноставније пројекте и рутинске операције. На пример, авиокомпанија Делта Јет користи Гантограм за организовање свих сервисних активности током 60 минута боравка авиона на земљи.
    • Мрежни модели: Користе се за сложене пројекте са великим бројем активности. Најпознатији су:
      • ПЕРТ (Program Evaluation and Review Technique): Користи три процене времена за сваку активност (оптимистичко, највероватније и песимистичко) јер се претпоставља неодређеност.
      • ЦПМ (Critical Path Method): Користи једну фиксну процену времена.

    Кључни концепт мрежних модела је критични пут – временски најдужи низ зависних активности у мрежном дијаграму. Свако кашњење на критичном путу директно продужава трајање целог пројекта!

    ОПЕРАТИВНО ПЛАНИРАЊЕ И ИЗРАДА БИЗНИС ПЛАНА

    Главни производ оперативног планирања је бизнис план (пословни план). То је документ који детаљно дефинише активности предузећа за наредну пословну годину по кварталима, месецима и недељама.

    Процес израде бизнис плана одвија се кроз 6 прецизних корака:

    1. Одређивање одговорних служби: Планска служба даје методологију, а оператионалне јединице израђују делове плана.
    2. Дијагноза и предвиђање окружења: Анализирају се временске серије продаје. Из продаје се раздвајају уицаји тренда (дугорочна тенденција), циклуса (привредна кретања), сезонске компоненте (која има најјачи утицај на годишњем нивоу) и нередовних појава (непогоде, штрајкови).
    3. Дефинисање годишњих циљева: Постављају се финансијски и стратегијски циљеви за наредних 12 месеци.
    4. Израда оперативних планова:
    • План маркетинга и продаје: Израђује се први јер предузеће мора бити тржишно оријентисано (одређује цене, обим продаје, канале и промоцију).
    • План производње: Дефинише шта и колико произвести, степен коришћења капацитета и одржавање.
    • План истраживања и развоја: Разрађује фазе развоја нових производа (од концепта до трзишног лансирања).
    • План организације и управљања: Бави се структуром, људским ресурсима и трошковима управљања.
    1. Израда финансијског плана (буџета): Обухвата пројектовани биланс успеха, план новчаних токова (готовински ток) и пројектовани биланс стања.
    2. Комплетирање документа и сажетка ( Executive Summary ): На самом крају пише се сажетак који даје концизан преглед целог плана. Управни одбор усваја бизнис план, након чега изврешни менаџмент преузима одговорност за његову спровођење.

    Планирање је примарна фаза менаџмента којом предузеће смањује неизвесност, дефинише жељено стање и трасира пут до његовог остварења. Кроз систематичну синергију предвиђања, доносе се примарне и секундарне планске одлуке које воде организацију од широке визије до свакодневних оперативних задатака.

    Кључне поруке:

    • Систем менаџмента: Предвиђање ствара претпоставке, планирање дефинише циљеве, одлучивање врши избор, а контрола мери остварење и омогућава ребаланс.
    • Примарне одлуке: Мисија дефинише сврху (према потребама, не производима), визија дефинисе слику будућности, а циљеви дају мерљиве и специфичне исходе.
    • Секундарне одлуке: Стратегије, програми, пројекти и бизнис планови решавају непоновљиве проблеме (једнократна употреба), док политике, процедуре и правила регулишу рутинске ситуације (трајна употреба).
    • Пројекти и бизнис планови: Пројекти у уводе новине помоћу ПЕРТ/ЦПМ и Гантограма, док бизнис план детаљно усмерава текуће пословање у року од једне године на основу маркетинг, производних и финансијских пројекција.