UVOD

Da li ste se ikada zapitali zašto mnoga preduzeća propadnu uprkos odličnim idejama i velikom kapitalu? Odgovor se često krije u tome što svoju budućnost prepuštaju slučaju i stihiji, umesto da je oblikuju kroz proaktivan proces planiranja. Dok u svakodnevnom životu sopstvene aktivnosti često planiramo neformalno i intuicijom, u poslovnom svetu planiranje predstavlja formalizovanu mapu puta koja razdvaja vrhunske lidere od onih koje iznenade promene na tržištu.

Nakon što prođete kroz ovu lekciju, moći ćete da:

  • Definišete pojam planiranja i objasnite razliku između formalnog i neformalnog tipa planiranja.
  • Analizirate dinamični odnos između predviđanja, planiranja, odlučivanja i kontrole unutar lanca menadžmenta.
  • Identifikujete i razlikujete primarne planske odluke (misiju, viziju i ciljeve) i sekundarne planske odluke (strategije, projekte, politike i biznis planove).
  • Uporedite koncept strategijskog planiranja i strategijskog menadžmenta.
  • Primenite tehničke alate za upravljanje projektima (Gantogram, PERT, CPM) i detaljno opišete proces izrade operativnog biznis plana.

Pojam planiranja i planskih odluka

Zanimljivo je da sama reč planiranje potiče od latinske reči planus, što u izvornom značenju označava nacrt ili skicu građevinskog objekta. Baš kao što građevinski inženjer ne počinje gradnju zgrade bez preciznog arhitektonskog plana, tako ni menadžer ne može uspešno započeti procese organizovanja, vođenja i kontrole pre nego što osmisli željeno stanje preduzeća i definise aktivnosti kojima će do tog stanja stići.

Planiranje je prva i osnovna faza procesa menadžmenta u kojoj se donose planske odluke – odluke u sadašnjosti koje se ostvaruju u budućnosti. U zavisnosti od načina na koji se sprovodi, planiranje delimo na dva tipa:

  • Formalno planiranje: Karakteristično je za zrela i veća preduzeća. Ono je strukturisano i dokumentovano – tačno se zna ko donosi odluku, u kom vremenskom roku i sa kojim resursima. Rezultat su zvanični dokumenti.
  • Neformalno (intuitivno) planiranje: Karakteristično je za mala i mlada preduzeća gde osnivač ili preduzetnik samostalno donosi odluke na osnovu sopstvenog osećaja, znanja i iskustva. Intuitivno planiranje je znatno efikasnije kada se oslanja na prethodno znanje nego na čistu sreću.

U većim kompanijama menadžerima pri izradi planova pomaže posebna organizaciona jedinica – planska služba (sektor za plan i analizu). Ova služba izrađuje metodologiju, usaglašava planove po sektorima i priprema predloge odluka. Međutim, ključno je zapamtiti: odgovornost za donošenje i sprovođenje odluka uvek snose menadžeri, a ne planska služba, koju u praksi ponekad nazivaju i „planskom birokratijom“ jer priprema dokumente čije posledice neće direktno osetiti na sopstvenoj koži.

LANAC MENADŽMENTA: PREDVIĐANJE, ODLUČIVANJE I KONTROLA

Planiranje ne funkcioniše u vakuumu. Ono je deo čvrsto povezanog lanca aktivnosti koji čine predviđanje, planiranje, odlučivanje i kontrola.

1. Predviđanje kao prethodnica planiranja

Da bi preduzeće planiralo budućnost, najpre mora stvoriti pretpostavke o tome kako će to buduće okruženje izgledati. Predviđanje je sistematično istraživanje budućnosti radi stvaranja planskih pretpostavki – stavova o eksternim faktorima, pojavama i trendovima. Postoje tri glavna tipa predviđanja:

  • Predviđanje opštih privrednih kretanja: Analiza BDP-a, inflacije, nezaposlenosti i privrednih ciklusa.
  • Predviđanje na nivou grane (tržišno predviđanje): Procena tražnje kupaca, ponašanja konkurencije i dobavljača (smatra se najvažnijim jer preduzeće mora biti tržišno orijentisano).
  • Tehnološko predviđanje: Procena pravca razvoja tehnologije, novih materijala ili standarda.

2. Odlučivanje kao završnica planiranja

Dok je predviđanje priprema, odlučivanje je završni korak planiranja. Bez izbora konkretne alternative, preduzeće zapada u takozvanu „paralizu od analize“ – stanje beskonačnog razmatranja opcija bez donošenja konačne odluke. U teoriji menadžmenta razlikujemo dve teorije odlučivanja:

  • Teorija racionalnog odlučivanja: Pretpostavlja da menadžer ima sve informacije, sagledava sve alternative i bira optimalnu odluku.
  • Teorija ograničene racionalnosti: Priznaje da menadžeri nemaju beskonačno vremena ni novca, te biraju prvu zadovoljavajuću alternative („dovoljno dobru“ odluku).

3. Dvosmerni odnos planiranja i kontrole

Kontrola je faza u kojoj se ostvareni rezultati porede sa planiranim ciljevima. Planirani ciljevi predstavljaju standard u kontroli. Međutim, ovaj odnos je dvosmeran: kontrola pruža povratne informacije na osnovu kojih se u novom ciklusu vrši ažuriranje (rebalans) planova ukoliko dođe do nepredviđenih odstupanja.

    PRIMARNE PLANSKE ODLUKE: MISIJA, VIZIJA CILJEVI

    Planske odluke u organizaciji stoje u strogoj hijerarhiji. Na samom vrhu nalaze se primarne planske odluke koje odražavaju svrhu i dugoročne težnje preduzeća:

    • Misija: Osnovni razlog postojanja preduzeća (njegova svrha). Misija nije vremenski ograničena; preduzeće je ostvaruje iznova svaki dan. Ključno pravilo kod formulisanja misije jeste definisanje poslovnog područja sa stanovišta ljudskih potreba, a ne trenutnih proizvoda. Na primer, naftna kompanija treba da definiše svoju misiju kao „proizvodnju i snabdevanje energijom“, a ne samo „eksploataciju nafte“, jer su resurse ograničeni, a potreba za energijom je večna. Znan primer je kompanija Najk: „Da donese inspiraciju i inovaciju svakom atletičaru u svetu.“
    • Vizija: Mentalna slika željene buduće pozicije preduzeća u grani (npr. Volkswagen Group sa vizijom da postane najuspešniji proizvođač automobila na svetu). Viziju obično definiše lider na vrhu i njena svrha je da inspiriše zaposlene.
    • Ciljevi: Konkretni željeni ishodi aktivnosti preduzeća, njegovih delova ili pojedinaca.

    Hijerarhija ciljeva nalaže da ciljevi viših nivoa budu osnova za definisanje ciljeva nižih nivoa. Ciljeve delimo po dva osnovna kriterijuma:

    1. Po vremenu: Dugoročni (preko jedne godine) i kratkoročni (do jedne godine).
    2. Po prirodi: Strategijski (npr. povećanje tržišnog učešća sa 20% na 22%) i finansijski (npr. profit od 10 miliona evra ili rast cene akcija). Strategijski ciljevi su uvek u funkciji ostvarenja finansijskih ciljeva!

    Važno je da ciljevi budu precizno i specifično definisani. Izjava poput „opšte smanjenje troškova“ je loš cilj, dok je „rast prihoda od prodaje za 11,5% do kraja godine“ dobro formulisan cilj.

    SEKUNDARNE PLANSKE ODLUKE (S I 6P)

    Kako bi se ostvarile primarne planske odluke, menadžment donosi sekundarne planske odluke. One se deliti u dve velike kategorije u zavisnosti od učestalosti problema koje rešavaju:

    Odluke za jednokratnu upotrebu (za specifične, neponovljive probleme)

    • Strategija: Osnovni način ostvarenja ciljeva. Strategija se donosi na tri nivoa:
      1. Nivo preduzeća: Biraju se industrije u kojima će kompanija poslovati.
      2. Nivo poslovne jedinice: Definiše se način sticanja konkurentske prednosti (proizvodnja jeftinijih ili superiornijih proizvoda).
      3. Nivo poslovne funkcije: Ulađivanje funkcija (marketing, finansije, HR) sa opštom strategijom.
    • Program: Složena odluka koja obuhvata više pojedinačnih projekata (npr. Program restrukturisanja uključuje finansijske, tehnološke i kadrovske projekte).
    • Projekat: Skup aktivnosti i resursa usmerenih na ostvarenje novog i specifičnog cilja u određenom roku.
    • Biznis plan: Godišnji dokument koji detaljno razrađuje operativne i finansijske korake po kvartalima i mesecima.

    Odluke za permanentnu upotrebu (za rutinske probleme koji se ponavljaju)

    • Politika: Sklop načela i stavova koji usmeravaju odlučivanje (npr. politika da prednost pri zapošljavanju imaju studenti sa prosekom iznad 8,00).
    • Procedura: Precizan niz koraka i instrukcija za obavljanje rutinskih poslova (npr. procedura za rešavanje reklamacija kupaca).
    • Pravilo: Najstroža planska odluka koja nedvosmisleno propisuje šta se mora, a šta ne sme uraditi u konkretnoj situaciji (npr. „Zabranjeno pušenje“). Kod pravila nema mogućnosti izbora.

    STRATEGIJSKO PLANIRANJE

    Planiranje se razlikuje u zavisnosti od nivoa menadžmenta na kom se sprovodi. Dok niži menadžeri planiraju svakodnevne operacije, top menadžment je fokusiran na strategijsko planiranje.

    Strategijsko planiranje obuhvata strategijsku analizu (analizu okruženja) i formulisanje misije, vizije, ciljeva i strategija. Kada strategijskom planiranju dodamo i strategijsku implementaciju (strukturno prilagođavanje, nagrađivanje, upravljanje organizacionom kulturom), dobijamo celovit model koji nazivamo strategijski menadžment.

    Upravljanje projektima i alati programiranja

    Realizacija novih poslovnih poduhvata odvija se kroz upravljanje projektima, koje obuhvata tri faze: planiranje, programiranje i kontrolu.

    U fazi programiranja projekta određuje se tačan redosled aktivnosti i resursa. Za to se koriste i specijalizovani tehnički alati:

    • Gantogram: Grafički prikaz (vremenska skala) pogodan za jednostavnije projekte i rutinske operacije. Na primer, aviokompanija Delta Jet koristi Gantogram za organizovanje svih servisnih aktivnosti tokom 60 minuta boravka aviona na zemlji.
    • Mrežni modeli: Koriste se za složene projekte sa velikim brojem aktivnosti. Najpoznatiji su:
      • PERT (Program Evaluation and Review Technique): Koristi tri procene vremena za svaku aktivnost (optimističko, najverovatnije i pesimističko) jer se pretpostavlja neodređenost.
      • CPM (Critical Path Method): Koristi jednu fiksnu procenu vremena.

    Ključni koncept mrežnih modela je kritični put – vremenski najduži niz zavisnih aktivnosti u mrežnom dijagramu. Svako kašnjenje na kritičnom putu direktno produžava trajanje celog projekta!

    OPERATIVNO PLANIRANJE I IZRADA BIZNIS PLANA

    Glavni proizvod operativnog planiranja je biznis plan (poslovni plan). To je dokument koji detaljno definiše aktivnosti preduzeća za narednu poslovnu godinu po kvartalima, mesecima i nedeljama.

    Proces izrade biznis plana odvija se kroz 6 preciznih koraka:

    1. Određivanje odgovornih službi: Planska služba daje metodologiju, a operationalne jedinice izrađuju delove plana.
    2. Dijagnoza i predviđanje okruženja: Analiziraju se vremenske serije prodaje. Iz prodaje se razdvajaju uicaji trenda (dugoročna tendencija), ciklusa (privredna kretanja), sezonske komponente (koja ima najjači uticaj na godišnjem nivou) i neredovnih pojava (nepogode, štrajkovi).
    3. Definisanje godišnjih ciljeva: Postavljaju se finansijski i strategijski ciljevi za narednih 12 meseci.
    4. Izrada operativnih planova:
    • Plan marketinga i prodaje: Izrađuje se prvi jer preduzeće mora biti tržišno orijentisano (određuje cene, obim prodaje, kanale i promociju).
    • Plan proizvodnje: Definiše šta i koliko proizvesti, stepen korišćenja kapaciteta i održavanje.
    • Plan istraživanja i razvoja: Razrađuje faze razvoja novih proizvoda (od koncepta do trzišnog lansiranja).
    • Plan organizacije i upravljanja: Bavi se strukturom, ljudskim resursima i troškovima upravljanja.
    1. Izrada finansijskog plana (budžeta): Obuhvata projektovani bilans uspeha, plan novčanih tokova (gotovinski tok) i projektovani bilans stanja.
    2. Kompletiranje dokumenta i sažetka ( Executive Summary ): Na samom kraju piše se sažetak koji daje koncizan pregled celog plana. Upravni odbor usvaja biznis plan, nakon čega izvrešni menadžment preuzima odgovornost za njegovu sprovođenje.

    Planiranje je primarna faza menadžmenta kojom preduzeće smanjuje neizvesnost, definiše željeno stanje i trasira put do njegovog ostvarenja. Kroz sistematičnu sinergiju predviđanja, donose se primarne i sekundarne planske odluke koje vode organizaciju od široke vizije do svakodnevnih operativnih zadataka.

    Ključne poruke:

    • Sistem menadžmenta: Predviđanje stvara pretpostavke, planiranje definiše ciljeve, odlučivanje vrši izbor, a kontrola meri ostvarenje i omogućava rebalans.
    • Primarne odluke: Misija definiše svrhu (prema potrebama, ne proizvodima), vizija definise sliku budućnosti, a ciljevi daju merljive i specifične ishode.
    • Sekundarne odluke: Strategije, programi, projekti i biznis planovi rešavaju neponovljive probleme (jednokratna upotreba), dok politike, procedure i pravila regulišu rutinske situacije (trajna upotreba).
    • Projekti i biznis planovi: Projekti u uvode novine pomoću PERT/CPM i Gantograma, dok biznis plan detaljno usmerava tekuće poslovanje u roku od jedne godine na osnovu marketing, proizvodnih i finansijskih projekcija.